송재용의 스마트 경영

서울대학교 경영대학 송재용 교수

이 원고는 2011년 5월 23일 송재용 교수의 MBS 강의를 바탕으로 산업정책연구원(IPS)에서 작성하였습니다. 송재용 교수는 현재 서울대학교 경영대학 교수와 한국경영학회 상임이사로 재직 중이며, 미국 컬럼비아대학교와 연세대학교 교수, 서울대학교 경영대학 부학장을 역임하였습니다.

들어가며…

오늘은 2010년 패러다임 변화 시기에 스마트 경영이라는 주제로 강의를 하려 합니다. 앞으로 10년이면 2011년이 바로 첫 해입니다. 한국기업이나 경제가 초 일류가 되느냐 혹은 선진국이 되느냐를 결정하는 기로가 될 것이라고 생각합니다. 몇 일 전 신문에도 나왔고 몇 년 전 골드만삭스도 한국은 2050년이 되면 1인당 GDP가 세계 2등이 될 수 있다고 합니다. 이번 글로벌 금융 위기에서 한국기업이나 경제가 상대적으로 선전을 하고 있습니다. 저는 한국 경제가 잘 하는 이유는 한국 기업이 잘 하고 있다고 생각합니다. 한국 기업이 왜 잘 하고 있습니까? 1990년대 후반에는 정말 힘들었는데 이번에는 잘 하고 있습니다. IMF에 매를 먼저 맞아서인가요? 그 과정에서 살아 남은 기업들은 확실하게 구조 조정을 했습니다. 그리고 군살을 빼는 과정을 겪었습니다. 1990년대 외환 위기 전까지 한국 경제의 패러다임은 무엇이었을까요? 성장, 성장, 성장의 성장 일변으로 문어발식 확장이라고 욕을 먹어도, 남의 돈 빌려다 쓰고 큰 빚을 져도 신경 쓰지 않았습니다. 오로지 성장을 위한 전략을 펼쳤습니다. 그래서 IMF 위기를 외환위기로 보지는 않습니다. 외환 위기는 결과로서 표면에 드러난 것이며 한국 기업, 한국 경제의 구조적인 경쟁력의 위기였다고 생각합니다. 1990년대 중반부터 ‘선택과 집중’이라는 패러다임을 제시하기 시작했지만 본격적인 착근은 외환위기 이후였습니다. 또한 살아 남은 기업들은 외환위기 후에 패러다임이 변화하기 시작합니다. ‘선택과 집중’을 강조하기 시작하면서 주력 사업을 선정하고 주력 사업에서의 본원적인 경쟁력 핵심 역량을 강화하는데 매진합니다. 이러면서 주력 사업의 부채 비율을 낮추고 재무적 건전성을 누립니다. 이것이 바로 이번 글로벌 경영 위기에도 한국 기업이 상대적으로 잘 나가는 주요 이유 중 하나라고 생각합니다. 매를 먼저 맞고 점점 더 치열해지는 글로벌 경쟁에서 주력 사업의 본원적 경쟁력 강화 쪽으로 방향을 틀었는데 또 우연히 방향성은 21세기 패러다임인 지식기반 경쟁사회에 맞는 방식으로 잡았던 것입니다. 그래서 기업의 본원적 경쟁력을 마케팅, R&D, 디자인에 초점을 두고 끌어 왔으니 참 방향도 잘 잡았습니다. 이런 상황에서 성장 동력을 더 찾아야 했기 때문에 과거에는 아무런 관련 없는 산업에 정부가 유도한대로 진출하면서 소위 문어발식 확장이라고 욕을 먹는 전문 용어로 ‘비관련형 다각화’를 하였습니다. 어차피 시작만 하면 나 혼자 뛰는 게임이었기 때문에 정부가 지원하고 시장이 보호되고 있을 때는 괜찮았습니다. 그래서 과거에는 큰 상관이 없었지만 시장이 개방되고 글로벌 경쟁에 직면하면서 문제가 발생하기 시작합니다.

그리고 외환위기 이후 주력 사업의 경쟁력에 집중하는 전략을 펼치면서 관련 없는 신 사업에 진출하기 보다는 신 성장 동력을 ‘시장확대’에서 찾기 시작합니다. 이 중에 한국 기업들이 어떤 시장을 확대하였나요? 신흥시장인 중국, 인도, 브릭스를 지난 10년 동안 집중 공략한 것이 이번 위기에 완전히 주효했다고 봅니다. 예를 들어 10년 전 인도에서 한국기업 전체와 일본기업 전체 점유율를 비교해 본다면 어느 족이 높았을까요? 물론 일본이 훨씬 높았습니다. 지금은 한국이 더 높습니다. 10년 동안 인도 시장에서 한-일 간에 역전이 일어난 것입니다. 중국에는 일본 기업이 더 잘 하고 있으나 현대자동차나 삼성전자, LG전자 등이 매우 선전하고 있습니다. 특히 신흥 시장에서는 일본 기업보다 한국 기업들이 선전하고 있는 경우가 많습니다.

패러다임의 변화…

스마트 경영 책을 읽어 보셨다면 아시겠지만 총 3부로 되어 있습니다. 1부는 완전히 패러다임 변화에 대한 설명이며 어떠한 전략적 시사점을 가져 오는지를 다루고 있습니다. 오늘도 패러다임 변화 이야기를 비중 있게 다루겠습니다. 21세기 전반에 가장 중요한 패러다임 변화는 무엇일까요? 사실 21세기를 관통하는 가장 중요한 패러다임 변화를 피터 드러커[Peter Ferdinand Drucker, 1909년~2005년]나 앨빈 토플러[Alvin Toffler, 1928년~]같은 석학들은 10년 전부터 지식기반 경쟁사회라고 예측하고 있습니다. 18세기 후반부터 20세기까지 관통한 패러다임은 산업혁명이며 200년 이상 지속되었습니다. 이상한 점은 사실 산업혁명기에 지금 여러분들이 속한 주요한 산업들이 모두 탄생하였고, 인류 역사 몇 천 년보다 더 압축적인 지식 발전이 있었습니다. 발전기를 사용하면서 비행기, 자동차, 철도 등 대부분의 산업들이 탄생하였습니다. 그런데 피터 드러커나 앨빈 토플러 같은 세계적인 석학들은 이구동성으로 21세기를 지식기반 경제시대로 불렀습니다. 분명 산업혁명기에 엄청난 지식 발전이 있었는데 왜 그럴까요? 그냥 학자들이 하는 소리가 아니라 이런 경향은 21세기에 더욱 가속화되고 있습니다. 1990년대 이후 인터넷 혁명이나 스마트 혁명은 지식의 공유와 확대를 가속화시키며 광범위하게 하고 있습니다. 과거에는 아무리 가치 있는 지식이 나와도 공유, 확산하는 데 시간이 크게 걸렸습니다. 지금은 글로벌하게 삽시간에 확산되고 있습니다. 또 다른 것으로 창출 면에서도 무척 빠르고 파괴력이 커지고 있는 것으로 보입니다. 왜 그럴까요? 예를 들어 20세기 초 라이트 형제 가 비행기를 만들었는데 그것으로 떼 돈을 벌었다고 들어보신 적 있습니까? 그런 이야기 못 들어 보셨을 것입니다. 그런데 요즘 미국 주식시장에서 가장 시가 총액이 높은 기업이 누구입니까? 엑슨모빌[ExxonMobil]도 높지만 애플, 마이크로소프트, 구글, 페이스북 등 창업자가 세계 최고가 되었습니다. 산업 혁명 초기에는 라이트 형제가 비행기를 발명했어도 정작 돈은 대자본가가 벌었습니다. 자본을 바탕으로 대규모 생산 시설을 만들어 규모의 경제로 승부했습니다. 즉 과거는 자본주의의 시대였습니다.

스마트 혁명

2011년 초에 전경련 신춘 포럼에서 ‘스마트 시대의 전략적 대응’이라는 주제로 하 포럼을 개최하였고 전경련에서 금년 최대 화두를 ‘스마트 혁명’이라고 잡았습니다. 제게 기조강연을 요청하였고 모두 스마트 혁명이 인터넷 발명보다 훨씬 더 파괴력이 클 것이라고 이구동성 하였습니다. 어떤 변화를 가져 올까요? 스마트 혁명으로 언제 어디서나 고속 네트워크에 접속해 스마트 기기로 접속하여 자기 하고 싶은 일을 다 할 수 있으니 경우에 따라서는 사무실 안 나와도 집에서도 언제든 일 할 수 있습니다. 결국 최근 스마트 워크라는 말이 뜨고 있는 이유입니다. 직장이라는 개념 자체가 변할 수 있습니다. 이런 과정에서 기업과 고객 간 인터페이스가 바뀝니다. 이 모든 변화가 글로벌하게 나타나고 있습니다. 그리고 스마트 경영 책에 강조했듯이 글로벌 금융경제 위기가 가속화한 신흥시장으로의 거대한 power shift가 시작되었습니다. 1990년대 미국, 일본, 유럽의 선진국이 전체 GDP에서 차지하는 비중이 62%, 신흥시장이 38%였는데 2000년대 50%, 50%이 됩니다. 2030년에는 지금 현재의 신흥시장인 중국이나 인도 등이 60% 이상 차지할 것으로 예상하고 있습니다. 엄청난 시장이 열리고 있습니다. 이런 시장을 바탕으로 더 잘 공략하면 정말 세계 2등 GDP 될 수 있습니다. 상대적으로 한국이 신흥 시장에서 정말 잘 하고 있기 때문입니다. 우리에게 기회이기도 하지만 한편으로 신흥 시장을 기반으로 한 무서운 경쟁자들이 부상하고 있습니다.

패러다임 변화 시기의 기회…

패러다임 변화 시기는 신 성장 동력 사업의 절호의 기회입니다. 성장 전략의 방법론과 매출을 끌어 올리는 방법론들은 이미 다 알고 있습니다. 기본은 무엇입니까? 서로의 유기적 성장입니다. 자신의 주력 산업에서 성장 동력을 찾는 것입니다. 설비 신 증설은 너무 뻔하고 대표적으로 성장의 퀀텀 점프[Quantum Jump]를 가져 올 수 있는 대표적인 방법론은 혁신입니다. 보다 새로운 상품과 서비스, 비즈니스 모델을 만들어 내는 것입니다. 또는 주력 산업에서 시장을 확대하는 전략으로 최근이라면 신흥시장을 들 수 있을 것입니다. 지난 10년 동안 자동차 산업 신규 사업 진출에 실패한 이후 삼성은 주력 사업만 잘 하는 전략으로 갔습니다. 그런데 삼성전자 2004년 매출이 60조 원이 되지 않았는데 2010년 매출은 153조 원을 돌파합니다. 유기적 성장으로 엄청난 고속 성장을 했습니다. 아모레 퍼시픽도 마찬가지로 지난 10년 간 2자리 수 성장을 지속해서 주가 100만 원을 돌파합니다. 그런데 두 회사의 공통점은 끊임없는 혁신으로 새로운 상품과 서비스, 비즈니스 모델을 만들어 냈습니다. 물론 아모레 퍼시픽은 초창기라고 할 수 있지만 공통점으로 신흥 시장을 중심으로 글로벌 시장을 끊임 없이 확대하고 있습니다. 누가 뭐라고 해도 성장 산업의 중심 축은 회사의 주력 사업에서 혁신하고 시장을 확대하여 더 잘하는 것입니다. 그 과정에서 많이 쓰이는 성장 전략이 바로 M&A입니다. 과거에는 한국 기업이 성장 동력으로 신 사업 분야에 진출했습니다. 그리고 성공도 엄청나게 했습니다.

글로벌 경쟁은 치열하고 세상은 속도의 경쟁을 하는데 불확실해집니다. 과거 60, 70년대 식으로 신 사업에 투자해 몇 년 간 차근차근 인큐베이션[incubation]해서 성공시키기에는 너무나 환경이 빠르게 변하고 불확실성이 높으며 경쟁이 치열합니다. 그래서 바이오시밀러의 경우에도 말씀 드렸듯이 결국 잘 모르고 관련 없는 산업에는 안 끼어 드는 것이 상책입니다. 그러나 일단 들어가면 M&A 방식을 채택하는 것이 성공 확률을 높일 수 있을 것입니다.

마무리…

2010년대 패러다임 변화로 전략경영 중요성을 중요해지는데 방향 잘못 설정하면 거대 기업도 무너질 수 있습니다. 경영 전략의 패러다임의 근본 변화를 요구하는데 바로 지식기반 경제로 가면서 혁신이 중요해지고 있고 글로벌 초 경쟁 시대가 열리고 경제 위기 등으로 불확실성이 높아져 기본은 자기가 잘 하는 것 더 잘하는 핵심 역량과 핵심 산업에 보다 더 집중하고 여력이 있어서 신 사업에 진출할 때는 자신 기존 사업과 시너지가 있으며 역량을 이전시킬 수 있는 분야로 범위를 좁혀야 합니다. 특히 중소기업은 하나 잘못되면 망할 수 있습니다. 안타까운 회사가 손톱 깎기로 세계 1등을 하다가 왜 바이오 산업에 뛰어드나요? 텐트 세계 1등 하다가 갑자기 아무리 유망하다고 해도 왜 전자, 통신 부품에 뛰어 듭니까? 자기가 잘 할 수 있는 것을 선택하십시오. 그러나 돈은 있고 잘 할 수 있는 것은 아니지만 꼭 하고 싶다면 권하고 싶지는 않지만 그 사업을 잘 하는 회사를 잡아 먹고 들어가는 M&A를 하시기 바랍니다. M&A는 호황기보다 불황기에 하는 편이 훨씬 가치 창출에 좋습니다. 또한 글로벌은 피할 수 없는 대세이고 불확실성 시대에는 전략적 사고로서 리얼옵션과 단계적 투자, 양손잡이시스템 구축, 오픈 이노베이션이 매우 중요합니다. 자세한 내용은 책을 참조하시기 바랍니다. 경청하여 주셔서 감사 드립니다.

서희영 연구원(hyseo@ips.or.kr)